Entrevista de valores, no de personalidad

Hay una frase que seguramente has escuchado más de una vez al salir de una entrevista: “No sé, es muy parada… no acabo de ver que encaje con la cultura del equipo.” Si rascamos un poco, no estamos hablando de valores, hablamos de ritmo y lo estamos comparando al del equipo. Entonces, ¿estamos buscando encaje? ¿O parecido? Descartamos alguien que no piensa, no habla o no procesa como nosotros.

A menudo, cuando un equipo comparte valores y un estilo de ser, los dos acaban pareciendo la misma cosa. Sin darnos cuenta, empezamos a leer el estilo como prueba del valor y acabamos contratando siempre el mismo perfil. No porque encarna nuestros valores, sino porque es el que más se nos parece.

El problema está en que así acabamos diseñando nuestro proceso de selección para un solo tipo de perfil: rápido, verbal, sociable… Se ha normalizado que una entrevista valore cosas como mantener el contacto visual, contestar al instante o transmitir cierta energía.

Pensemos en quién sale perdiendo con ese filtro. La persona que necesita unos segundos antes de responder porque está pensando de verdad. La que mira hacia otro lado mientras ordena sus ideas. Esa persona puede compartir todos los valores del equipo y aun así irse con un “no acaba de encajar”. No porque le falte talento, sino porque su talento no cabe en el formato que hemos elegido para medirlo.

Contratar clones no protege la cultura, la empobrece. Si en lugar de buscar más de lo mismo nos preguntamos qué trae esta persona que hoy no tenemos, el foco cambia del culture fit al culture add.

El espejismo: confundir cómo se mueve alguien con lo que le mueve

La forma de funcionar de cada persona, su personalidad y su manera de procesar, refleja cómo trabaja: su ritmo, cómo se comunica, cómo se concentra, cómo recarga energía…

Los valores, por otro lado, son desde dónde trabaja: qué significa para ella hacerse cargo, qué entiende por un trabajo bien hecho, cuándo pide ayuda y cuándo tira adelante.

Entrevistar por valores no es filtrar por afinidad (“me cae bien”, “hablamos igual”, “me tomaría una caña con esta persona”). Eso no es cultura, es sesgo de similitud.

Un equipo donde todos los cerebros funcionan igual es un equipo cómodo, pero también un equipo con los mismos puntos ciegos multiplicados. Y cuando predomina una forma de pensar o de actuar, esa forma se convierte en la vara de medir. Si todo el equipo es rápido, intenso y de mucho ruido, se empieza a dar por hecho que ir a mil es trabajar bien, y que quien va a otro ritmo, aunque entregue igual o mejor, no le pone tantas ganas.

La realidad es bien distinta. Un equipo funciona mejor cuando tiene a quien acelera y a quien sostiene. A quien abre caminos y a quien los consolida. A quien lanza la idea y a quien pregunta cómo la vamos a mantener. A quien se activa con el caos y a quien pone orden en él. No son perfiles que compitan entre ellos, son perfiles que se complementan.

Un equipo puede tener cinco cerebros distintos y funcionar de maravilla. Lo que no puede tener son cinco definiciones distintas de qué significa hacerse cargo.

Cómo diseñar un proceso que asegure la contratación por valores

Los valores se pueden observar, pero no aparecen si preguntas por ellos directamente. A “¿eres una persona responsable?” nadie va a contestar que no. Lo que funciona es ir al comportamiento.

• Pregunta por situaciones reales. “Cuéntame la última vez que algo salió mal por una decisión tuya” revela mucho más que “¿cómo llevas los errores?”. Y las experiencias reales se recuerdan mejor que los escenarios inventados, lo que ayuda a quien no brilla improvisando.
• Escucha la conducta. No te quedes con “trabajo muy bien en equipo”, pide un ejemplo. ¿Qué hizo exactamente? ¿Qué pasó cuando hubo desacuerdo? Y valora el contenido de la respuesta, no lo pulida o rápida que haya sido.
• Ancla lo que buscas. Define qué comportamientos concretos representan cada valor. Una scorecard con anclas conductuales ayuda a que la decisión no dependa de si esa mañana la persona te ha caído mejor o peor, ni de si se parece a ti.
• Ajusta el formato. Comparte las preguntas o el caso con antelación, da tiempo para pensar sin penalizar los silencios, ofrece la opción de resolver una prueba en casa, y pregunta abiertamente si la persona necesita alguna adaptación.
• Separa estilo de fondo. Si algo te chirría, para y pregúntate: ¿me chirría porque no comparte un valor?

Contrata gente que piense distinto, que hable distinto, que procese el mundo distinto y que complete tus puntos ciegos. Asegúrate, eso sí, de que cuando las cosas se pongan difíciles, todos estéis mirando en la misma dirección por las mismas razones.