Crecer sin romper la coordinación

Para equipos pequeños, hablar de diseño de procesos de coordinación suena a burocracia de empresa más grande. Parece que nos reste agilidad, justo lo que nos hace especiales, aún es pronto, no es el momento, antes hay que cerrar otras prioridades… así que lo aplazamos.

El error es pensar que el momento adecuado llegará con una señal de aviso clara. Spoiler: esa señal nunca llega. Se pasa de 20 a 35 personas casi sin darnos cuenta y, cuando por fin se nota el problema, ya no es un problema de organización sino un problema de cultura y piensas “¿en qué momento dejamos de comunicarnos?”

Ordenar algo que todavía no existe es sencillo. Lo difícil es cambiar unos hábitos que el equipo ya ha normalizado. Estos hábitos se van reforzando y, cuando menos lo esperamos, se han convertido en una parte de nuestra cultura, cada persona nueva que se incorpora aprende que las cosas se hacen así, lo absorbe y lo reproduce. Y se va alimentando el ciclo.

Lo que funcionaba con pocas personas deja de funcionar con muchas

Cuando se son pocas personas en el equipo, la coordinación ocurre por cercanía y la información circula sin que nadie tenga que empujarla.

Pero ese sistema informal no escala. Con 10 personas hay 45 relaciones posibles entre ellas, con 50 hay más de 1.200. Nadie puede mantener tantos hilos a mano, así que cada persona se refugia en su gente más cercana. Es ahí cuando se rompen los flujos, surgen los malentendidos, se generan silos, aparece la descoordinación…

A eso se suman tres fuerzas típicas del crecimiento rápido:

• La urgencia manda. Cuando hay que contratar, vender y entregar a la vez, la definición de estos procesos de coordinación parece un lujo que “ya haremos cuando tengamos tiempo”. Ese momento nunca llega.
• Cada equipo optimiza lo suyo. Se ponen objetivos por área y cada una los persigue con energía. Nadie es dueño de lo que pasa entre áreas y damos forma a los silos.
• La gente nueva no hereda el contexto. Quien entra no vivió las decisiones de los primeros meses. Si ese contexto no está escrito, se pierde con cada incorporación.

El resultado es un sistema que nadie diseñó y que tiende a la fragmentación.

Por qué hay que empezar cuando aún parece pronto

El mejor momento para trabajar el diseño de este tipo de procesos es justo cuando parece innecesario. No porque haga falta ya, sino porque es el único momento en que hacerlo es barato.

• Con un equipo en el que aún no hay muchas personas, todavía hay orden que proteger. Con 15 o 20 personas los hábitos aún se están formando. Puedes decidir cómo quieres trabajar en lugar de tener que corregir cómo ya se trabaja. Con 50, cada equipo ha desarrollado su propia manera y el descontrol es mucho mayor.
• Bajar las cosas cuesta menos. Con menos personas, un acuerdo se explica en una reunión y llega todo el mundo rápido. Cuando sube el número de personas, cada mensaje pasa por filtros, interpretaciones y prioridades distintas antes de llegar a quien tiene que aplicarlo. Lo que antes era una conversación se convierte en un proyecto de cambio.
• Después nunca es buen momento. Al crecer aparecen otras urgencias: contratar, cerrar clientes, levantar ronda, entregar producto… todo tiende a empujar “el momento adecuado” hacia más adelante.
• Cada incorporación multiplica lo que ya hay. Las personas que se incorporan copian lo que ven. Si lo que ven es claridad, la replican. Si ven desorden, también. Cuanto antes esté definida la forma de trabajar, más gente la aprenderá desde el primer día.

No se trata de tenerlo todo hecho antes de llegar, sino de saber hacia dónde vamos

Empezar pronto no quiere decir dejarlo todo definido e implementado desde el primer día. Eso sería poco realista e innecesario. Una empresa de 15 personas no necesita la estructura de una de 100 y estaríamos restando agilidad al equipo.

Se trata de empezar a enfocar la dirección. Preguntarnos, cuando todavía hay calma: ¿cómo queremos ser? ¿Cómo queremos tomar decisiones, comunicarnos, coordinarnos entre equipos, tratarnos…? Tener esa respuesta, aunque sea en borrador, es lo que nos permite no perder el norte cuando todo se acelera.

Con esa brújula clara, los procesos pueden ir construyéndose poco a poco, a medida que el equipo crece y cuando de verdad lo necesiten. Cada nueva pieza encaja en una idea común en lugar de improvisarse o definirse deprisa y corriendo. Y así, cuando llega el “boom” del crecimiento, buena parte del trabajo ya está preparada.

Pensar pronto en cómo queremos ser nos da el espacio para crecer sin que el crecimiento se nos vaya de las manos. Pero, ¿por dónde podemos empezar?

1. Aclarar quién es dueño de qué. Define dominios y responsabilidades, incluyendo las zonas grises entre equipos. Cuando está claro quién decide, se acaban el "eso no es cosa nuestra" y las reuniones de veinte personas.
2. Establecer acuerdos de comunicación. Qué canal se usa para qué, qué se comunica y cómo, qué espacios creamos para compartir... Parece obvio, pero casi nadie lo hace hasta que el caos obliga.
3. Ser ejemplo de los valores reales. Las personas no miran lo que pone en la web de cultura, miran cómo se comporta el resto del equipo cuando hay presión. Si decimos que valoramos la transparencia pero las decisiones importantes se toman a puerta cerrada, el mensaje que llega es el segundo. La coherencia entre lo que se dice y lo que se hace es la herramienta de comunicación más potente que existe.
4. Compartir objetivos. Si cada área tiene sus metas, añade al menos algún objetivo común que solo se consiga colaborando.
5. Crear rituales entre equipos. Revisiones mensuales (por ejemplo) cruzadas, demos abiertas, un espacio donde cada área cuente en qué está y qué necesita de las demás... 
6. Hacer de managers puentes. Forma al liderazgo para que traduzcan contexto hacia su equipo y hacia fuera.
7. Cuidar el onboarding. Cada persona que se incorpore debe entender no solo su puesto, sino cómo encaja con el resto: a quién acudir, cómo se toman las decisiones y por qué las cosas son como son.

La fuerza de estas medidas está en aplicarlas pronto y de forma constante, antes de que la empresa las pida a gritos.

¿Y si ya es tarde?

Si estás leyendo esto con la sensación de haber llegado tarde, no lo estás. Siempre se puede retomar el camino. Eso sí, no basta con lanzar una política nueva y esperar: 

1. Ponerle nombre en voz alta. El primer paso es reconocer el problema delante del equipo, sin buscar culpables. Algo tan simple como "crecimos más rápido que nuestra forma de coordinarnos" libera mucha tensión y convierte el problema en algo de todos.
2. Escuchar antes de diseñar. Pregunta a los equipos dónde se atasca la información, qué echan de menos en el cambio... Las soluciones que nacen de ahí se adoptan mucho mejor. Involucra a las personas y hazles formar parte del proceso.
3. Empezar por pocas cosas. No intentes arreglarlo todo a la vez. Elige dos o tres fricciones que todo el mundo sufre y resuélvelas bien.
4. Que el liderazgo lo modele primero. Si dirección sigue decidiendo por WhatsApp y comunicando por pasillo, cualquier acuerdo nuevo muere en dos semanas. Recuerda que el equipo copia lo que ve.
5. Apoyarse en los managers. Son quienes sostienen los nuevos hábitos en el día a día. Necesitan contexto, herramientas y permiso para corregir cuando se vuelve a las viejas costumbres.
6. Reforzar y medir. Revisa cada pocos meses, celebra lo que funciona y ajusta lo que no. La vuelta al desorden es la tendencia natural. Mantener el rumbo exige constancia.

Revertir una cultura lleva meses, no semanas. Pero cada persona que se incorpora a partir de ahora aprenderá la nueva forma de hacer las cosas, y eso es lo que acaba inclinando la balanza.