Modelos y estrategias efectivas durante la gestión del cambio organizacional

Ya sea por la adopción de nuevas tecnologías, fusiones y adquisiciones, o la implementación de procesos de reestructuración interna, las organizaciones enfrentan la necesidad de adaptarse continuamente. Sin embargo, gestionar el cambio no es tarea fácil. 

El reto ante esta situación no se centra solo en los aspectos técnicos del cambio (nuevas herramientas, sistemas o procesos), sino también en la gestión de las expectativas de las personas que conforman los equipos. Es aquí donde los modelos de cambio juegan un papel importante, proporcionando un espacio que facilita la transición. Si quieres saber más sobre algunos de ellos, ¡sigue leyendo!

Modelo de transición de Kübler-Ross: Las fases del duelo y el cambio

Seguramente reconozcas este modelo como "las etapas emocionales del duelo", pero no mucha gente sabe que con el tiempo se ha ido adaptando también a la gestión del cambio organizacional.

Este enfoque reconoce que el cambio, al igual que el duelo, puede generar una serie de emociones intensas que deben ser gestionadas de manera efectiva para facilitar la transición. Nos permite reconocer las emociones que experimentan las personas cuando enfrentan cambios importantes, como pueden ser fusiones o reestructuraciones.

Las etapas son:

1. Negación: En esta fase, las personas se resisten al cambio y pueden rechazar la realidad de que algo está cambiando. Se aferran al estado anterior porque el cambio genera incertidumbre y miedo. 
2. Ira: Cuando la negación ya no es sostenible, las personas pueden sentirse frustradas o incluso traicionadas por los cambios, ya que estos desafían su zona de confort. A nivel laboral, esta fase puede manifestarse en quejas, malestar o conflicto.
3. Negociación: En esta etapa, las personas intentan "negociar" una salida, buscando evitar el cambio o minimizar su impacto. Este puede ser un intento de recuperar cierto control sobre la situación, buscando una manera de posponer o alterar el cambio.
4. Depresión: En este punto, las personas aceptan que el cambio es inevitable, pero pueden experimentar sentimientos de tristeza o desesperanza. En el contexto organizacional, la productividad puede disminuir y las personas pueden sentirse desmotivadas, inseguras o atrapadas.
5. Aceptación: Finalmente, las personas aceptan el cambio y comienzan a adaptarse a la nueva realidad. En esta fase, están más dispuestas a participar activamente y aprender nuevas formas de hacer las cosas. Es en este punto donde las organizaciones pueden comenzar a ver un compromiso renovado y una mayor alineación con los objetivos del cambio.

La clave de este modelo no es acelerar a las personas a través de las fases, sino reconocerles y apoyarles en cada etapa, proporcionando los recursos y el acompañamiento necesario. Existen algunos puntos en los que podemos apoyarnos como estrategias:

Reconocer las emociones: Aceptar que las personas atravesarán estas fases y permitirles expresar sus emociones.

Comunicación constante: Durante la fase de negación y negociación, es clave explicar el "por qué" detrás del cambio y qué beneficios traerá a largo plazo.

Empatía y apoyo emocional: Durante las fases de ira y depresión, es esencial ser empáticos y ofrecer apoyo emocional.

Celebrar la aceptación: Una vez que las personas lleguen a la fase de aceptación, es importante reforzar su nuevo comportamiento y reconocer sus esfuerzos para adaptarse.

Modelo ADKAR

Está diseñado para ayudar a implementar cambios de manera efectiva enfocándose en las personas. Éste es un acrónimo que representa 5 etapas que las personas necesitan atravesar para adoptar un cambio con éxito.

1. Conciencia (Awareness): La primera etapa es generar conciencia sobre la necesidad del cambio. Si las personas no entienden por qué el cambio es necesario, es poco probable que se comprometan con él. En esta fase, se deben responder preguntas como: ¿Por qué necesitamos este cambio?, ¿Qué pasará si no hacemos nada?, ¿Cómo afectará el cambio?... Comunicación clara y sincera sobre el propósito del cambio, los riesgos de no adaptarse y los beneficios de hacerlo va a ser una estrategia fundamental en este punto.
2. Deseo (Desire): Esta fase se enfoca en las motivaciones personales. Las personas deben querer cambiar, lo cual depende de cómo perciben que el cambio afectará su trabajo y su vida. ¿Cómo podemos activar esta palanca? Involucrando a las personas desde el principio, conectando el cambio con sus intereses personales, reconociendo sus preocupaciones y motivando a adoptar el cambio.
3. Conocimiento (Knowledge): No es suficiente desear el cambio, las personas también necesitan tener el conocimiento necesario para implementar los nuevos procesos, herramientas o comportamientos. Aquí es donde entra la capacitación y la educación sobre los aspectos técnicos y operativos del cambio. Hemos de asegurarnos de proporcionar la formación adecuada, que las personas comprendan sus nuevas responsabilidades y las habilidades necesarias para llevar a cabo el cambio.
4. Capacidad (Ability): En esta fase, el enfoque está en desarrollar la capacidad para implementar el cambio con éxito. Las personas deben demostrar que pueden aplicar lo que han aprendido. Hemos de proporcionar oportunidades para practicar, apoyar durante el proceso de aprendizaje, ofrecer retroalimentación y asegurar que las personas tengan los recursos necesarios para desarrollarse en su nuevo entorno.
5. Refuerzo (Reinforcement): El último paso es reforzar el cambio para asegurarse de que sea duradero. En esta fase, se deben establecer mecanismos para mantener el cambio a largo plazo: celebrar los éxitos, reconocer y recompensar a las personas que adoptaron el cambio, realizar un seguimiento continuo y ajustar las estrategias si es necesario.
   

El modelo ADKAR pone a las personas en el centro del proceso de cambio. En lugar de centrarse solo en la implementación técnica, ADKAR aborda las preocupaciones y motivaciones individuales. Este modelo es altamente efectivo cuando el objetivo es abordar los aspectos humanos del cambio, ayudando a las personas a comprender y adaptarse a las nuevas realidades.

Las 8 etapas de Kotter

El modelo de las 8 Etapas de Kotter es uno de los enfoques más reconocidos y utilizados para liderar y gestionar el cambio organizacional de manera efectiva. Fue desarrollado por John Kotter y proporciona un marco estructurado para ayudar a las organizaciones a implementar cambios de gran escala.

1. Crear un sentido de urgencia: Para que las personas se movilicen, deben entender por qué el cambio es esencial y qué riesgo representa no adaptarse. Crear un sentido de urgencia implica identificar y comunicar claramente las amenazas actuales o futuras (competencia, cambios en el mercado, avances tecnológicos) y destacar las oportunidades que el cambio puede generar.
2. Formar una coalición fuerte: El cambio no puede ser liderado por una sola persona. Para tener éxito, es necesario formar una coalición de líderes influyentes que apoyen y promuevan el cambio dentro de la organización. Este grupo debe tener suficiente poder y autoridad para guiar a otras personas, gestionar resistencias y mantener el impulso del cambio.
3. Desarrollar una visión para el cambio: Una visión clara y coherente es fundamental para guiar los esfuerzos de cambio. Esta visión debe ser comprensible y atractiva, describiendo cómo será la organización después del cambio y por qué será mejor. Además, debe estar alineada con los valores y objetivos de la empresa, de modo que las personas puedan entender hacia dónde se dirigen y por qué vale la pena el esfuerzo.
4. Comunicar la visión: Una vez que la visión está clara, debe ser comunicada de manera constante y efectiva. La comunicación no solo debe ser frecuente, sino también clara, directa y transparente.
5. Eliminar obstáculos: Durante el proceso de cambio, es inevitable que surjan obstáculos, ya sea en la forma de procesos ineficientes, sistemas antiguos o resistencia por parte de las personas. En esta etapa, se deben identificar esos obstáculos y trabajar activamente para eliminarlos.
6. Generar triunfos a corto plazo: El cambio organizacional suele llevar tiempo, y es fácil que la motivación decaiga si no se ven resultados inmediatos. Para mantener el impulso y la moral alta, es crucial generar "victorias" tempranas. Estos logros visibles, aunque sean pequeños, muestran que el cambio está funcionando y motivan a las personas a seguir adelante.
7. Consolidar mejoras y producir más cambios: Una vez que se logran los primeros triunfos, es esencial no bajar la guardia. Kotter advierte que, en esta etapa, se deben consolidar las mejoras obtenidas y utilizar los logros para impulsar más cambios. Es el momento de seguir ajustando, optimizando y adaptando la organización, expandiendo el impacto del cambio a otras áreas.
8. Anclar los nuevos enfoques en la cultura: Esto significa que los nuevos comportamientos, procesos y sistemas deben volverse la nueva norma y las personas deben abrazar los cambios como parte integral del ADN en la empresa.

Este modelo es efectivo porque ofrece una estructura clara para llevar a cabo un cambio profundo en la organización. Además, se enfoca en la necesidad de involucrar a las personas en el proceso y de gestionar las barreras emocionales y culturales que suelen ser los mayores obstáculos para el éxito. A largo plazo, ayuda a garantizar que el cambio no solo sea implementado, sino también sostenido en el tiempo.

Modelo de Lewin: Descongelar, Cambiar, Recongelar

Este es uno de los modelos más simples y antiguos de gestión del cambio, propuesto por Kurt Lewin. Sigue siendo relevante debido a su enfoque claro y práctico para implementar transformaciones.

Lewin plantea que cualquier sistema u organización tiende a mantener un equilibrio o "estado congelado", donde los comportamientos, procesos y estructuras actuales están bien establecidos. Para cambiar, es necesario romper ese equilibrio, realizar las transformaciones necesarias y luego establecer un nuevo estado de estabilidad.

Descongelar (Unfreezing)

La primera etapa consiste en preparar a la organización para el cambio. En esta fase, el objetivo es romper el statu quo y hacer que las personas cuestionen las formas actuales de hacer las cosas. Esto implica crear conciencia sobre la necesidad del cambio y generar disposición para abandonar las prácticas antiguas.

• Generar la motivación para cambiar: Se debe crear una percepción clara de que el cambio es necesario, lo cual puede incluir identificar problemas actuales o mostrar las oportunidades que se pierden si no se realiza el cambio.
• Gestionar la resistencia: Las personas pueden resistirse al cambio debido a la incertidumbre o miedo a lo desconocido. En esta fase, se deben abordar esas resistencias proporcionando información, comunicación abierta y apoyo.
• Cuestionar el statu quo: Se debe ayudar a las personas a entender por qué el sistema actual ya no es efectivo o viable.

Cambiar (Changing/Moving)

Una vez que la organización está "descongelada", puede pasar a la fase de cambio propiamente dicho. En esta etapa, las personas comienzan a trabajar hacia nuevas formas de hacer las cosas, adoptar nuevas estructuras, procesos o comportamientos. El éxito de esta fase depende de la claridad y el apoyo proporcionado a lo largo de la transición.

• Proporcionar nuevas formas de hacer las cosas: En esta etapa, se introducen nuevas herramientas, procedimientos, tecnologías o sistemas.
• Capacitar y apoyar a los empleados: Las personas deben recibir la capacitación necesaria para adoptar las nuevas prácticas y tener el respaldo adecuado para superar la curva de aprendizaje.
• Comunicación constante: Es fundamental seguir comunicando la visión del cambio y mantener el apoyo emocional para asegurar que las personas se sientan seguras mientras exploran nuevas formas de trabajo.

Recongelar (Refreezing)

Una vez que se han realizado los cambios, el último paso es "recongelar" la organización en su nuevo estado. Esta fase busca estabilizar el cambio y hacer que las nuevas prácticas y comportamientos se vuelvan parte de la rutina diaria.

• Integrar los nuevos cambios: Los nuevos comportamientos y procesos deben volverse parte de la cultura organizacional, asegurándose de que no se revierta al antiguo modo de operar.
• Ajustar las estructuras y sistemas: Las políticas, procedimientos y recompensas organizacionales deben estar alineadas con los cambios para evitar que se pierdan o se ignoren.
• Reforzar los nuevos hábitos: Reconocer y recompensar el éxito del cambio ayuda a que las personas adopten y mantengan los nuevos comportamientos.
  

El Modelo de Lewin es una herramienta valiosa para gestionar cambios que requieren un proceso claro y estructurado, especialmente cuando los cambios son significativos y necesitan tiempo para ser implementados correctamente.

Aspectos clave para una gestión del cambio efectiva

En resumen, algo que estos modelos tienen en común con respecto a la gestión del cambio en los equipos es que no podemos pasar por alto acciones como:

• Comunicar de manera clara y frecuente
• Empoderar a las personas
• Gestionar la resistencia
• Celebrar y reconocer los logros
• Hacer seguimiento y mantenimiento de lo conseguido
  
  

La gestión del cambio organizacional no solo se enfoca en superar la resistencia o implementar nuevas estructuras, sino en ver el cambio como una oportunidad para crecer y evolucionar. Un enfoque exitoso de esta gestión pone a las personas en el centro. No solo se trata de ajustar sistemas o procesos, sino de guiar a las personas a través de la transición emocional.