¿Cuántas reuniones necesitamos para empezar a ejecutar?

En mi compañía, estamos atrapados en la parálisis por el análisis. Nos reunimos, analizamos y discutimos… pero rara vez tomamos decisiones. Este ciclo no solo frena la innovación y la efectividad, sino que nos impide crecer como equipo.

¿Por qué nos cuesta tanto tomar decisiones y avanzar en los proyectos?

Reuniones sin Definir

Uno de los problemas más comunes es que no se definen bien las reuniones desde el principio. Pensemos primero, ¿es realmente necesaria esta reunión?

Cuando convocamos una sesión, debemos asegurar que contamos con:

• un tema claro
• puntos de discusión bien definidos
• un objetivo específico que alcanzar
• una figura facilitadora para ayudar a mantener el foco, evitar desvíos y moderar el ritmo sin que se pierda el hilo
• un cierre con los próximos pasos claros y personas responsables asignadas para cada acción

Multitud de personas, poca acción

Es un hecho. Nos encanta convocar a cantidad de personas a reuniones en las que igual no necesitan estar. ¿Qué conseguimos con esto? crear sesiones eternas donde la discusión se vuelve lenta porque el grupo no cuenta con la fuerza de decisión suficiente para avanzar (porque, igual, las personas que han de estar presentes no están) y el foco se diluye. 

Una investigación de Harvard Business Review ha mostrado que lo mejor es mantener las reuniones enfocadas, involucrando solo a quienes realmente puedan aportar. Para que cada sesión sea de calidad y nos dirijamos a la acción, hemos de aprender a confiar en que las personas indicadas tomarán las decisiones necesarias. Así evitaremos sobrecargar la discusión y dejamos espacio para la acción.

El detalle mata la decisión

La falta de foco es otro desafío. En lugar de mantenernos en el propósito central, muchas veces nos desviamos hacia temas secundarios o detalles innecesarios. El “ruido” en las reuniones (discusiones no relacionadas o que entran en detalles excesivos) impacta la productividad y crea frustración en las personas asistentes.

En lugar de obsesionarnos con cada detalle, el enfoque ágil nos invita a buscar soluciones que sean lo suficientemente buenas para avanzar, y luego, si es necesario, adaptarlas. La idea es dar el siguiente paso sin obsesionarnos en buscar una perfección absoluta. La regla “si no aporta valor inmediato, puede esperar” ayuda a mejorar el ritmo de trabajo.

Aportemos soluciones, no solo problemas

Si nos sentamos para avanzar en un punto, el principal foco debe ser siempre el de encontrar posibles alternativas que nos lleven a deshacer el nudo. Si se destaca una situación que necesita ser cambiada, lo ideal es también hacerlo junto una propuesta de solución. Esto fomenta el pensamiento proactivo y la resolución de problemas, por lo que facilitará el avance en la decisión final.

Es posible que esa solución no sea la idónea, pero puede ayudar a alcanzarla.

• Presentación de la situación: Articula claramente la situación que necesita ser cambiada, proporcionando el contexto y los detalles necesarios.
• Propuesta de solución: Aporta al menos una solución para abordar la situación. 
• Discusión abierta: Ofrece espacio a comentarios y sugerencias alternativas del equipo para refinar la solución de manera colaborativa.
  

Miedo a decidir

La falta de enfoque y reuniones abarrotadas crean un ciclo de procrastinación. En vez de usar la sesión para tomar una decisión, se tiende a evitar la responsabilidad y posponerla. Barry Schwartz, en su investigación sobre la “paradoja de la elección” demostró que cuanto más tiempo se dedica a analizar una decisión, menos probable es que se concrete, ya que el miedo a elegir incorrectamente se incrementa.

Lo que hemos de tener en cuenta es que igual no necesitamos una decisión perfecta; necesitamos una que sea “good enough for now and safe enough to try” (suficientemente buena para hora y suficientemente segura para probar). Así romperemos el ciclo de procrastinación y avanzamos con el aprendizaje continuo, sin miedo a errores que puedan ser ajustados en el camino.

Accountability y responsables

Un principio fundamental de los equipos ágiles es la responsabilidad compartida. No se trata solo de reunirnos, sino de empoderar a los equipos para que cada reunión termine con acciones claras y personas responsables asignadas. Patrick Lencioni, en su libro “Las cinco disfunciones de un equipo”, explica que la falta de responsabilidad y claridad en los roles afecta la eficacia del equipo y su capacidad para ejecutar. Según Lencioni, un equipo solo es verdaderamente productivo si cada persona asume su parte de responsabilidad, sin diluirla entre el resto.

Pero la accountability debe ser explícita. En la práctica ágil, cada persona en el equipo asume su parte/rol y está lista para actuar, evitando el riesgo de que la responsabilidad se pierda entre el grupo. Con perfiles líderes definidos para cada acción, se fomenta una cultura de movimiento y resultados.

Actuar ahora, aprender rápido

Es hora de dejar de buscar la solución perfecta y comenzar a actuar. Una reunión exitosa no es la que analiza hasta el último detalle, sino la que define una acción clara que permite avanzar. Jeff Sutherland, co-creador de Scrum, destaca que la esencia de la agilidad es actuar rápido, aprender de los errores y adaptarse en el camino. Cuando entendemos que podemos ajustar más adelante, se facilita la toma de decisiones en el momento. Avancemos y mejoremos sobre la marcha.

La experimentación es una de las mejores maneras de vencer la indecisión. En lugar de tener miedo al fallo, hemos de reconocerlo como parte del proceso de crecimiento. La experimentación y el aprendizaje continuo son fundamentales en equipos de alto rendimiento.

En resumen, es importante no perder de vista los “must” principales a la hora de abordar temas/proyectos:

• Definir la sesión y tener claro qué se quiere extraer de ella
• Contar con quien tiene que estar y confiar en que se tomarán las decisiones necesarias
• Deshacerse del “ruido” que no aporta y distrae
• Evitar perfeccionismos (Good enough for now, safe enough to try)
• Responsabilidad compartida
• Experimentación y aprendizaje continuo

¿Y tú, cuántas reuniones necesitas para tomar una decisión?