Career path: Del "hacer" al "influir"

Hablar de career path o plan de carrera dentro de un equipo puede generar confusión. Muchas veces, cuando a alguien argumenta cómo cree que puede crecer en su rol, piensa algo tipo:

"Tengo que mirar la job description de la personaque está en el siguiente nivel y empezar a hacer sus tareas"

Y aunque la lógica parece tener sentido, no es así como funciona realmente el desarrollo profesional. Un plan de carrera implica crea un marco de desarrollo profesional que:

• Permita que todas las personas comprendan cómo pueden crecer dentro del equipo
• No se base únicamente en asumir nuevas tareas, sino en aumentar el impacto, la autonomía y la colaboración
• Respete la diversidad de trayectorias profesionales posibles:

Crecimiento Técnico: Progresar hacia la especialización y profundización en el área de experiencia

Crecimiento en Gestión: Desde acompañar y guiar a compañeros hasta liderar equipos

Crecimiento Transversal: Participación en formación, comunicación, coordinación de proyectos, et

En ese sentido, es necesario entender que el plan de carrera es una guía de crecimiento profesional que muestra:

1) La definición de competencias clave del rol + los niveles de dominio y autonomía esperados en cada etapa de desarrollo:

Es fundamental establecer con claridad cuáles son las competencias que se esperan para el rol, tanto a nivel técnico como interpersonal, organizativo o estratégico. Esto incluye habilidades relacionadas con el conocimiento de procesos, la visión estratégica, la colaboración interdepartamental o la capacidad para adaptarse a entornos cambiantes, entre otras.

Cada una de estas competencias debe contar con una definición clara de los niveles de dominio y autonomía que se esperan alcanzar para las distintas etapas de crecimiento dentro del rol. Por ejemplo, en fases iniciales puede bastar con adoptar ciertas prácticas o seguir directrices marcadas, mientras que en niveles más avanzados se espera que la persona sea capaz de especializarse, inspirar a otras personas, liderar iniciativas, crear nuevos enfoques o ejercer un control efectivo sobre procesos críticos.

Una herramienta que puede ayudarnos a visualizar este desarrollo es la definición de comportamientos concretos (basados en acciones reales vinculadas con el rol) para cada nivel de dominio y autonomía esperado.

Contar con este marco no solo permite tener una visión más clara de cuáles pueden ser los pasos naturales y progresivos en el desarrollo profesional dentro del área, sino que también se convierte en una herramienta valiosa para la gestión de expectativas, tanto por parte de la persona como del equipo que pueda estar acompañando.

2) La evolución esperada en términos de impacto a lo largo del crecimiento profesional:

A medida que una persona avanza en su trayectoria dentro de una organización, no solo se espera una mejora en sus habilidades, sino también una evolución progresiva en el nivel de impacto que genera dentro de la organización.

Este crecimiento puede visualizarse en distintos niveles:

Impacto individual: En las etapas iniciales, el impacto se centra principalmente en la persona. Esta contribuye cumpliendo de manera eficiente con las tareas asignadas, mostrando responsabilidad, capacidad de aprendizaje y compromiso con su propio desarrollo. Aquí, el foco está en adquirir conocimientos, adaptarse al entorno de trabajo...

Impacto de equipo: Con el tiempo, se espera que su influencia comience a expandirse dentro del equipo. La persona no solo realiza sus funciones, sino que también aporta ideas, colabora activamente y contribuye a una mejor dinámica grupal. Empieza a ser vista como un elemento que suma al rendimiento colectivo y que tiene una actitud proactiva en la mejora continua del trabajo compartido.

Impacto de área: En un siguiente nivel, la persona asume un rol más influyente dentro de su área de especialización. Puede liderar proyectos o iniciativas, mejorar procesos transversales y compartir su experiencia formando o acompañando a otras personas. Su aportación empieza a tener un alcance más amplio y se convierte en una figura referente para sus colegas.

Impacto de organización: A niveles más avanzados, su impacto se vuelve estratégico. Participa activamente en decisiones clave, lidera proyectos con impacto interdepartamental y contribuye a definir la dirección futura de la empresa. Su criterio y visión son valorados más allá de su equipo inmediato y su trabajo tiene una repercusión directa en el rumbo de la organización.

Impacto de comunidad: Algunas personas extienden su influencia fuera de los límites de la organización. Representan a la empresa en eventos, conferencias o medios, comparten conocimiento públicamente y colaboran con iniciativas que impulsan el desarrollo del sector o comunidad profesional a la que pertenecen. Este nivel de impacto refuerza la reputación de la compañía y posiciona a la persona como líder de pensamiento en su ámbito.

Tener a la vista qué competencias son relevantes en cada momento y qué grado de autonomía, responsabilidad o impacto se espera en cada una de ellas ayuda a generar conversaciones más constructivas sobre crecimiento, rendimiento y oportunidades de mejora.

En resumen, a medida que se avanza en este camino, no se trata solo de hacer tareas nuevas, sino de hacerlo con más autonomía, profundidad, visión de conjunto e impacto.

Por ejemplo:

El desarrollo transversal también es una opción

Uno de los errores más comunes al hablar de desarrollo profesional es imaginar que todas las personas deben seguir el mismo camino. No todo el mundo quiere (ni necesita) convertirse en manager, por ejemplo, para tener una trayectoria significativa. Hay quienes destacan por su expertise técnico, su capacidad de colaboración, su sensibilidad organizativa o su visión estratégica. El reto está en dar soporte para que cada perfil encuentre su espacio de impacto y en acompañar con herramientas, oportunidades y formación para que puedan seguir desarrollándose en esa dirección.

Una persona con grandes habilidades técnicas puede no sentirse cómoda liderando equipos y eso no debería vivirse como un freno o una falta de ambición. A veces, el siguiente paso natural no sería gestionar un equipo, sino convertirse en referente técnica, mentora o formadora. Compartir conocimiento, guiar desde la experiencia o liderar iniciativas clave en su ámbito puede ser igual (o incluso más) valioso para la organización. Por eso, acompañar el desarrollo implica también abrir posibilidades, no encasillar trayectorias.

Más allá del recorrido vertical, el proceso debe permitirnos identificar opciones de crecimiento alternativas para cada perfil, como por ejemplo:

• Alguien con un nivel alto de habilidades técnicas y en procesos podría enfocarse a la gestión y definición de procesos transversales.
• Alguien con altas habilidades técnicas e interpersonales, podría aportar valor formando equipos.
• Alguien con altas habilidades interpersonales y en gestión de procesos, podría ser desarrollarse hacia la gestión de equipos multidisciplinarios o de proyectos concretos.

Las opciones pueden ser tan diversas como queramos, pero siempre deben surgir de la combinación entre la motivación de la propia persona hacia su desarrollo y el nivel de dominio de las habilidades necesarias.

Acompañamiento en el desarrollo

Vincular el aprendizaje a las necesidades reales de cada persona permite que su crecimiento no dependa únicamente de que “surja una oportunidad”, sino de que se prepare activamente para aprovecharla cuando llegue.

Algunas prácticas clave:

• Escucha activa y diálogo abierto: El punto de partida debe ser siempre la persona. ¿Qué siente que se le da bien? ¿Dónde tiene dudas o se frustra? ¿Qué le ilusiona explorar? ¿Qué feedback ha recibido últimamente? Estas conversaciones ayudan a descubrir tanto fortalezas como puntos ciegos y permiten alinear aspiraciones con posibilidades reales de crecimiento.
• Análisis a través de marcos claros: Utilizar herramientas como la matriz de habilidades, por ejemplo, permite identificar con más objetividad dónde se encuentra una persona en su recorrido profesional y qué podría necesitar para dar el siguiente paso. Este enfoque evita depender solo de impresiones subjetivas y ayuda a diseñar planes de desarrollo coherentes con el contexto del equipo.

• Observación del impacto real: Más allá de las intenciones, es importante observar qué impacto está teniendo actualmente la persona: ¿Qué decisiones toma con autonomía? ¿En qué situaciones actúa como referente? ¿Sabe priorizar, anticiparse, aportar valor sin depender de supervisión constante? Estas señales permiten ajustar el tipo de apoyo que necesita en cada momento.
• Mirada estratégica hacia el futuro: El desarrollo individual también debe dialogar con los retos futuros del equipo y la organización. Si se prevé crecimiento, ¿será necesario que algunas personas asuman roles de liderazgo o acompañamiento? Si llegan nuevas herramientas o procesos, ¿a quién habría que formar desde ya? Así, el desarrollo no se limita al presente, sino que se conecta con lo que vendrá.

Fomentar una cultura de aprendizaje continuo, centrada en la singularidad de cada persona, permite construir equipos más diversos, más motivados y más sostenibles. Se trata, en definitiva, de ofrecer un entorno donde cada profesional tenga espacio para crecer.